改革主推手退休后，屈臣氏何去何從？

快訊 2025年07月07日 21:00 1 admin

　　界面新聞?dòng)浾?| 周芳穎

　　界面新聞編輯 | 樓婍沁

　　界面時(shí)尚從屈臣氏獲悉，該公司其中一位中國聯(lián)席董事總經(jīng)理陳志豪已于2025年初“榮休”。

　　2024年4月，屈臣氏集團(tuán)曾發(fā)布公告，宣布將任命陳志豪、聶薇為屈臣氏中國聯(lián)席董事總經(jīng)理。這也意味著陳志豪“掛帥”才一年。而陳志豪、聶薇都是推動(dòng)屈臣氏O+O（線上線下融合）戰(zhàn)略升級(jí)的關(guān)鍵人物。陳志豪打通了小程序與門店的關(guān)聯(lián)，在就任聯(lián)席董事總經(jīng)理一職之前曾為營運(yùn)總經(jīng)理。目前，聶薇仍在任。

　　屈臣氏集團(tuán)方面曾表示，聶薇與陳世豪上任后主要聚焦于對(duì)中國市場(chǎng)快速反應(yīng)，以推動(dòng)屈臣氏的業(yè)績?cè)鲩L。

　　彼時(shí)屈臣氏正面臨業(yè)績滑坡的艱難關(guān)口。根據(jù)屈臣氏母公司長江和記披露的財(cái)報(bào)，2023年期間，屈臣氏的中國區(qū)門店數(shù)量跌破4000家，業(yè)績?nèi)晕粗沟?，也是所有地區(qū)中唯一營收下滑的區(qū)域。

　　截止2024年末，屈臣氏中國門店數(shù)量為3875家，營收同比下滑18%至135億港元，同店銷售額亦下滑15.3%。這進(jìn)一步說明，過去幾年中國市場(chǎng)的美妝零售競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及消費(fèi)者偏好的變化，對(duì)屈臣氏的傳統(tǒng)門店模式形成了明顯沖擊。即便依靠會(huì)員和促銷維持客流，整體收入和同店表現(xiàn)依然承壓，表明結(jié)構(gòu)性問題亟待解決。

改革主推手退休后，屈臣氏何去何從？

　　屈臣氏中國歷年業(yè)務(wù)表現(xiàn) 圖表整理制作：界面新聞周芳穎

　　O+O仍然是屈臣氏不變的戰(zhàn)略方向，配送效率和坪效是接下來的重點(diǎn)改革方向。

　　屈臣氏方面向界面時(shí)尚提供的信息顯示，2025年，屈臣氏計(jì)劃進(jìn)一步將門店延伸至消費(fèi)者15分鐘可達(dá)的社區(qū)場(chǎng)景，在一、二線城市探索社區(qū)店，融合即時(shí)零售與實(shí)體零售。與此同時(shí)，屈臣氏將加快三線及以下低線城市的擴(kuò)張步伐，以中心標(biāo)準(zhǔn)店輻射周邊小店布局，精細(xì)化門店梯度運(yùn)營，強(qiáng)化“性價(jià)比”。此外，屈臣氏還將引入更多新品牌，以及與現(xiàn)有品牌共建獨(dú)家IP、產(chǎn)品和套組的方式來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。

　　根據(jù)數(shù)據(jù)咨詢公司久謙中臺(tái)向界面時(shí)尚提供的數(shù)據(jù)分析，2025年迄今，屈臣氏店數(shù)占比最高達(dá)70%的購物中心渠道店數(shù)同比下滑5.2%，也是唯一門店數(shù)量下滑的渠道。與此同時(shí)，街邊店和住宅區(qū)的店數(shù)同比增長107.9%和84.6%，但這兩個(gè)點(diǎn)位本身基數(shù)相對(duì)較低，合計(jì)占總門店比例不足5%。

　　以屈臣氏目前的體量來看，門店的汰換速度并不會(huì)太快。相比之下，購物中心由大型集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)營，便于在各地獲取核心位置，而街邊店和社區(qū)鋪位的業(yè)主相對(duì)分散，尋找合適鋪位和溝通談判的成本更高。但需要注意的是，盡管街邊店和社區(qū)店同比增幅看似可觀，其基數(shù)小、貢獻(xiàn)有限，難以短期內(nèi)彌補(bǔ)購物中心渠道下滑帶來的損失。更大的挑戰(zhàn)在于，這些新渠道的客流質(zhì)量和消費(fèi)能力不如傳統(tǒng)商圈具有確定性和穩(wěn)定性。

　　漢博商業(yè)上海公司董事長杜斌在接受界面時(shí)尚采訪時(shí)表示，屈臣氏近五六年的發(fā)展整體有所滑落。通過開設(shè)小型門店并向低線城市拓展，有助于顯著降低成本，同時(shí)也避開了一二線城市激烈的競(jìng)爭(zhēng)，緩解租金壓力和市場(chǎng)飽和帶來的挑戰(zhàn)。

　　他進(jìn)一步指出，盡管屈臣氏的品牌力依然受到商場(chǎng)青睞，美妝零售業(yè)態(tài)也有助于引流，仍有機(jī)會(huì)拿到一層的優(yōu)質(zhì)位置，但多數(shù)商場(chǎng)采用扣點(diǎn)的合作模式，如果銷售額無法提升，商場(chǎng)實(shí)際拿到的租金也會(huì)減少，仍然可能導(dǎo)致屈臣氏被淘汰出局。

　　O+O戰(zhàn)略在未來的真正成效，取決于屈臣氏能否把線下流量和線上轉(zhuǎn)化更好地整合，而不僅僅是渠道并行。特別是在低線城市和社區(qū)店擴(kuò)張過程中，如何平衡體驗(yàn)、成本和效率，將決定其在新階段的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　屈臣氏門店員工亦向界面時(shí)尚透露，目前該公司整體戰(zhàn)略方向是將門店開進(jìn)社區(qū)，但同時(shí)加大對(duì)線上渠道的優(yōu)惠支持力度，這在一定程度上影響了線下門店的業(yè)績。此外，該公司正在逐步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，更傾向于聘用年輕導(dǎo)購，而導(dǎo)購的主要業(yè)績目標(biāo)在于推動(dòng)消費(fèi)者開通屈臣氏會(huì)員卡。

　　界面時(shí)尚現(xiàn)場(chǎng)走訪屈臣氏門店發(fā)現(xiàn)，線下門店的產(chǎn)品會(huì)通過綠色和白色標(biāo)出會(huì)員價(jià)與零售價(jià)的不同價(jià)格，以此突顯會(huì)員價(jià)的優(yōu)惠程度。線下門店和線上屈臣氏小程序的標(biāo)價(jià)雖然保持一致，但線上會(huì)有額外的渠道專屬優(yōu)惠券，導(dǎo)致線上實(shí)際成交價(jià)更為優(yōu)惠，即使是在美團(tuán)等外賣平臺(tái)亦是如此。

改革主推手退休后，屈臣氏何去何從？

　　如何更好地發(fā)揮線下渠道的規(guī)模效益，而不是讓線上優(yōu)惠削弱線下的原有優(yōu)勢(shì)，是屈臣氏亟需找到的平衡點(diǎn)。對(duì)于許多消費(fèi)者來說，屈臣氏的門店在核心商圈中依然有較高的存在感，因?yàn)樗茉谝粋€(gè)空間內(nèi)提供綜合的美妝、個(gè)護(hù)和生活用品，帶來便捷的一站式體驗(yàn)。然而，在線上渠道，所有品牌幾乎處于同一平面，缺乏空間和氛圍的區(qū)隔，這讓屈臣氏很難凸顯自身的品牌優(yōu)勢(shì)和價(jià)值感。因此，如何在線上、線下之間形成互補(bǔ)而非相互稀釋，將決定其下一階段的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以往屈臣氏最為被詬病的導(dǎo)購貼身服務(wù)也有所改變。界面時(shí)尚在門店逗留期間，導(dǎo)購打招呼后得知顧客想要自行購物后會(huì)保持距離。

　　選品方面，有購買年卡的屈臣氏消費(fèi)者告訴界面時(shí)尚，每月會(huì)通過會(huì)員卡贈(zèng)送的優(yōu)惠購買衛(wèi)生巾、沐浴露等剛需產(chǎn)品，但明顯感覺選品開始變少，門店逛得人也不多。另有消費(fèi)者對(duì)界面時(shí)尚表示，門店服務(wù)主要看導(dǎo)購本身的態(tài)度，即使是同一家門店也會(huì)有參差。

　　這也是規(guī)?；T店管理的難點(diǎn)之一：在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、業(yè)績考核的壓力下，很難在提升服務(wù)細(xì)節(jié)和完成銷售目標(biāo)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，導(dǎo)致顧客體驗(yàn)不夠穩(wěn)定，也容易影響品牌形象。

　　屈臣氏的優(yōu)勢(shì)依然體現(xiàn)在其近4000家門店的龐大規(guī)模和大眾化的價(jià)格定位。相比絲芙蘭，它的價(jià)格帶更低、更親民；相比The Colorist調(diào)色師、WOW COLOUR、話梅等新興美妝集合品牌，屈臣氏在國際和本土品牌的資源整合上更有廣度，也擁有它們難以企及的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。接近4000家門店的布局，是上述美妝零售商均未能達(dá)到的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　然而，門店體量本身并不足以解決服務(wù)參差和線上線下平衡等結(jié)構(gòu)性問題。屈臣氏若無法在提升體驗(yàn)、優(yōu)化選品、激活門店活力上拿出更有力的舉措，龐大的門店網(wǎng)絡(luò)很可能反而成為一種負(fù)擔(dān)。

標(biāo)簽：屈臣推手何去何從